Triple sistema de respuesta

Triple sistema de respuesta

Triple sistema de respuesta

Labor de formación

Creemos que es importante para cualquier persona que deba desarrollar una labor de formación en el puesto de trabajo comprender las claves del compor tamiento humano tal y como se aborda desde la modificación de conducta.

Cuando formamos a una persona en el puesto de trabajo, en realidad lo que buscamos es que ese aprendizaje se traduzca en una mejora del desempeño de esa persona en las tareas propias del puesto; esperamos, por tanto, que esa persona sea cada vez más autónoma y que eso signifique un mayor rendimiento.

Creemos que cualquier persona que se dedique a formación debería acostumbrarse a hablar del comportamiento de una persona no atendiendo sólo a la conducta manifiesta u observable.

 

Sea un formador excelente

Somos conscientes de que en el lenguaje coloquial estamos acostumbrados a hablar de conducta, pensamientos y emociones, como si fueran aspectos diferentes de la naturaleza humana; sin embargo, vere-mos que desde la psicología se consideran estos tres aspectos como dimensiones de cualquier respuesta o compor tamiento que una persona pueda manifestar. Cada uno de estos niveles o dimensiones del comportamiento se integran y se influencian unos a otros dando como resultado final una respuesta u otra ante un estímulo ambiental determinado.

Quizá esta idea pueda parecerle compleja e innecesaria al formador profano en psicología; sin embargo, esperamos que los ejemplos que siguen puedan clarificar la impor tancia de este modelo para abordar el compor tamiento humano.

Imagine que está comprando en un supermercado y que se siente molesto porque ha encontrado varios estantes vacíos y con los productos mal etiquetados. No ve a nadie cerca a quien pedir información o solicitar la reposición del producto que usted desea comprar. Usted se va enfadando más y más; aun así, sigue realizando su compra y al llegar a caja expone su queja a la cajera, ya que es la única persona de la empresa con la que ha tenido opor tunidad de hablar. Usted comienza a decirle lo mal que le parece el estado en que ha encontrado los ar tículos que deseaba comprar o incluso el hecho de que algunos de ellos no estuvieran disponibles. La joven cajera le mira atónita, pero cuando usted la mira aún más enfadado retira su mirada y sigue cobrando. Usted, enfadado por su actitud huidiza, comienza a dirigirle la crítica directamente a ella y la muchacha se sonríe y hace gestos que parecen indicar que se toma a broma su queja. Usted no da crédito a la actitud de la joven y le dirige críticas cada vez más duras y finalmente ella, en un impulso agresivo, le dice que no es a ella a quien debe dirigirse y que no tiene la culpa de lo que a usted le haya sucedido.

¿Qué opina de esta situación? ¿Podemos interpretar esto como una falta de profesionalidad y pensar que se estaba riendo de nuestra queja?

Impartición de la Formación

¿Podemos pensar que se reía de nosotros? ¿Y el respeto hacia el cliente por par te de la joven cajera? ¿Se le ocurre alguna otra explicación?

Tómese unos minutos para reflexionar y piense en ello. Imagínese que ahora usted es el jefe directo de la joven y encargado de su formación.

Imagine también que ha tenido opor tunidad de obser var la escena y deberá intentar analizar lo que ha sucedido, ya que la joven lleva sólo 5 días trabajando, pero en la entrevista de admisión usted consideró que su actitud era responsable y positiva hacia el trabajo. ¿Por qué se ha compor-tado así esta joven?

Abordar el compor tamiento de las personas evaluando siempre lo que estaban pensando, de qué emociones eran presa y en qué intensidad y por qué hicieron lo que hicieron puede ayudarnos a comprender mucho mejor a nuestros alumnos. En este caso se trataba de una joven que ja-más había trabajado de cara al público. Sólo llevaba cinco días trabajando en nuestro hipotético supermercado. Además tiene un desconocimiento casi completo sobre el funcionamiento del supermercado. Ni siquiera se sentía capaz de darle al cliente una respuesta mínimamente convincente. Nuestra protagonista es una joven poco aser tiva, es decir, le cuesta expresar su opinión, sentimientos y deseos en una situación concreta y se sintió demasiado intimidada y ner viosa ante el enfado del cliente, tan ner viosa que no era capaz de mirarle a la cara porque le re-sultaba demasiado impactante y no sabía qué decir. Además, como otros clientes y su jefe estaban obser vando la escena, le dio vergüenza que la vieran demasiado intimidada y por eso, casi sin pensarlo, lo que le salió fue un torpe intento de dominar la situación fingiendo estar por encima de la crítica del cliente.

¿Qué opina ahora de nuestra joven cajera? ¿Cree que se estaba divir-tiendo? ¿Cree que ha sido una experiencia positiva de aprendizaje para ella? ¿Cree que podemos juzgar su actitud hacia el cliente ahora que sabemos lo que pensaba y las emociones que la estaban afectando?

En realidad, aunque a veces no seamos conscientes de ello, siempre que realizamos algún compor tamiento estamos, a la vez, pensando cosas acerca de la situación, de los otros y de nosotros mismos. Estos pensamientos están determinando el compor tamiento que finalmente ponemos en marcha y a la vez estamos teniendo una serie de emociones que también ejercen una fuer te influencia sobre nuestro compor tamiento, inhi-biéndolo en unos casos, impulsándolo en otros, pero modulándolo siempre, aun cuando se trate de estados emocionales que nos pasan casi desapercibidos.

Piense en alguien a quien le gusta cocinar. Lo que podemos ver es una persona que se pasa la mañana del sábado metida en la cocina. Si pudiéramos entrar en su mente, probablemente nos daríamos cuenta de que, durante ese tiempo, nuestro cocinero tiene toda su atención puesta en los pasos que debe llevar a cabo para elaborar su plato. Mientras piensa eso, es difícil que, a la vez, les esté prestando atención a los informes que ha dejado sin hacer en la oficina o en sus problemas de pareja, es decir, toda su atención está puesta en las pequeñas metas que va superando con éxito hasta acabar de cocinar el plato con el que deleitará a sus invitados.

Ya está imaginando sus caras de satisfacción y las felicitaciones, debido a que sus pensamientos están puestos sólo en aspectos positivos y controlables, sus pequeños pasos, su truco para el sofrito, etc. Nuestro cocinero experimenta un agradable estado de relajación. Debe poner un buen nivel de atención para que todo salga bien, pero esa atención estará centrada en su cocina, en el color dorado que van alcanzando sus in-gredientes y en encontrar el punto de sal. Se siente relajado y contento, tanto que la mañana se le pasa casi volando. He aquí una explicación que hace que a muchas personas les encante cocinar en su tiempo libre ale-gando generalmente que disfrutan y les relaja.

Acabamos de explicar la afición a cocinar atendiendo al triple sistema de respuesta del compor tamiento humano. Cualquier compor tamiento es susceptible de evaluarse atendiendo a cualquiera de estas tres dimensiones:

  • Lo que la persona piensa acerca de la situación, del resto de las personas implicadas, de sus habilidades para llevar a cabo con 180

 Triple sistema de respuesta

Impartición de la Formación

Éxito una conducta, de los resultados que espera obtener con esa conducta y de por qué los acontecimientos se están desarrollando del modo en que lo hacen en dicha situación.

  • Las emociones dentro del triple sistema de respuesta deben ser entendidas como el estado de activación fisiológica en que se encuentra la persona. Lo que nosotros conocemos como sentimientos no son más que las etiquetas que mentalmente le ponemos a determinadas reacciones fisiológicas de nuestro cuerpo: ante una combinación determinada de respuestas fisiológicas, reconocemos la emoción de tristeza, alegría o enfado. La misión de estas reacciones fisiológicas siempre es preparar el cuerpo para el comportamiento adaptativo tal y como estamos percibiendo la situación.

Debemos tener en cuenta que en ocasiones el estado emocional de la persona tiene manifestaciones obser vables externamente como sudoración, rubor, temblores…

  • La conducta manifiesta y obser vable, es decir, lo que podemos ver que la persona hace, su compor tamiento motor; en algunos casos, lo que podremos obser var es que la persona inhibe su compor tamiento, pero eso también es información útil.

A lo largo de todo este libro encontrará usted ejemplos de formación en el puesto de trabajo e incluso modelos teóricos que abordan el aprendizaje y el compor tamiento humanos atendiendo a estos tres sistemas de respuesta: pensamiento, emociones y conducta obser vable; esperamos que esto le permita lograr una completa comprensión de las perspectivas que abre este modelo a la hora de conseguir optimizar el resultado del aprendizaje hasta lograr cambios en el compor tamiento de las personas en el puesto de trabajo.

Pasos para el entrenamiento en habilidades

Solamente vamos a recordar los pasos que hay que seguir para el entrenamiento en habilidades, dado que es un tema que generalmente es bastante conocido.

Sea un formador excelente

1. Enseñar la habilidad. A la hora de mostrar una habilidad, hay que hacer hincapié en:

  • Cuándo se debe poner en marcha, en qué situaciones.
  • Con qué objetivos se pone en marcha, para qué sir ve.
  • Cómo llevarla a cabo insistiendo en el triple sistema de respuesta, señalandobien tanto los componentes verbales como los no verbales.

2. Modelado. El formador debe ofrecer modelos para que los alumnos obser ven cómo se hace. El modelo puede ser el formador o utilizar cualquier recurso, como, por ejemplo, vídeos, personas invitadas, un alumno que controle la habilidad…

Vamos a señalar un aspecto que hay que tener en cuenta. En el entrenamiento en habilidades se han acuñado los términos master model y copy model. El master model es un modelo que lleva a cabo la habilidad de una manera per fecta. Sin embargo, puede generar en el alumno un cier to de-sánimo por las diferencias tan grandes con el modelo o incluso que no se llegue a identificar con él. Dado que esto es así, se ha generado la idea de utilizar un copy model, es decir, una persona que maneje bien la habilidad, pero que sea más cercano al nivel de ejecución de los alumnos.

A veces podemos comprobar en las formaciones que, cuando haces de modelo y utilizas un lenguaje que no es habitual en los alumnos, la habilidad es rechazada.

Entrenamiento. A continuación los alumnos practican la habilidad.

Hay que intentar poner casos reales, situaciones conocidas para ellos e intentar ir entrenando paso a paso. Si es necesario, se debe entrenar cada componente de la habilidad por separado.

Feedback. Ya hablamos anteriormente de cómo dar feedback. Es impor tante que después del feedback, el alumno tenga la opor tunidad de repetir otra vez la situación de entrenamiento.

Triple sistema de respuesta

Impartición de la Formación

Habilidades de gestión

Ya comentamos anteriormente la diferencia que hacíamos entre habilidades sociales y habilidades de gestión. Estas últimas hacen referencia a aquellas habilidades donde se requiere un cambio de hábitos, una puesta en marcha de compor tamientos pero que no afectan a otras personas.

Para este tipo de habilidades, además de ser vir todo lo anteriormente expuesto, es impor tante hacer hincapié en la transferencia al puesto de trabajo. Hay que garantizar una puesta en práctica por par te del alumno.

Para ello, vamos a presentar un modelo de registro que el alumno debe rellenar con el objetivo de facilitar la puesta en marcha de sus nuevos compor tamientos.

Lo podemos llamar plan de acción y tiene en cuenta todos los datos necesarios para garantizar su consecución.

 

Sea un formador excelente

PLAN DE ACCIÓN

Área o aspecto de mejora:

Fecha:

¿Por qué es impor tante para mí? Consecuencias que espero de la mejora:

• ¿QUÉ SIGNIFICA?

  • Significado del aspecto a mejorar en términos de acción.
  • Pasos o condiciones que implica.
  • ¿Necesito más información para definirlo?

• ¿CUÁNDO?

– Listado de situaciones en las que es adecuada la acción.

• ¿CON QUIÉN?

– Listado de personas con las que es adecuado.

• INDICADORES

– ¿Existe algún indicador que me ayude a verificar el cambio?

• DIFICULTADES QUE ANTICIPO

– Anticipación de dificultades que dificulten el cambio: no saber cómo hacerlo, olvido, falta de persistencia, determinadas personas…

• ESPECIFICACIÓN DEL OBJETIVO

  • Número de acciones concretas que me propongo llevar a cabo por unidadde tiempo, cuándo y con quién.
  • Elegir, entre las situaciones definidas, alguna de las más relevantes paraalcanzarlo.

• FACILITADORES. PLANIFICACIÓN DEL AMBIENTE

– Cambios o señales que introduciré en el entorno que facilitarán que eje-cute la acción.

• ¿CÓMO OBSERVARÉ SI LO CONSIGO?

– Procedimiento de obser vación y registro: hoja de registro, información de otras personas (los interesados).

• PROGRAMACIÓN DE CONSECUENCIAS

– Asociar la realización de la acción a consecuencias positivas (a ser posible que tengan que ver con la acción):

 

• EVALUACIÓN FINAL

– Comparación de registros.

Deja un comentario

Tu email nunca se publicará.