Formación

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La formación como opción estratégica

La formación es un medio para cualificarse de cara al proceso de trabajo, se define como la capacidad de una organización para adaptarse a los cambios del entorno depende directamente de la capacidad de adaptación de sus empleados.

Las empresas para tener éxito en el mercado, requieren invertir de forma continua en la formación de sus empleados.

Los beneficios directos derivados de formar a los empleados e invertir en formación permanente:

  • Mejorar el capital humano a disposición de la empresa. Este es el objetivo que se persigue cuando se acometen programas de formación para mejorar la productividad, la adaptación a las nuevas tecnologías, o el estilo de dirección de los empleados.
  • Reforzar otras políticas de recursos humanos. Así, la formación puede reducir la necesidad de reclutamiento externo, incrementar la eficiencia del trabajo en equipo, o complementar las evaluaciones del rendimiento.
  • Incidir de forma positiva en variables de recursos humanos, como el compromiso o los niveles de rotación y absentismo, o en variables de tipo organizativo, como la imagen de la empresa en el mercado de trabajo.

Los beneficios para las personas que trabajan en la organización son una mayor satisfacción en el puesto de trabajo, mejorar la confianza en las propias capacidades, incrementar el control sobre la propia carrera profesional, o aumentar la motivación a través del reconocimiento, el logro, el progreso o la responsabilidad.

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La formación también tiene unos beneficios indirectos que aunque evidentes, no son por ello menos relevantes. A menudo las personas formadas enseñan lo que han aprendido en un programa de formación a sus compañeros/as. De esta manera el coste de formar a una sola persona puede resultar en el cambio de comportamiento de más personas. En ocasiones, puede crear una cierta competencia entre las personas que trabajan, si estiman que su rendimiento puede ser instrumental a la hora de ser elegidos para un determinado curso de formación. A menudo la formación sirve como recompensa para el trabajo bien hecho. Un tercer beneficio indirecto es también posible el efecto en la cultura de la organización. Las organizaciones que ofrecen formación a todos sus empleados de manera continua mandan una señal clara de que el aprendizaje y el cambio son elementos importantes de su cultura organizativa. A demás el contenido específico de los cursos de formación señala el tipo de comportamiento deseado y las actitudes que la organización valora. 

La formación ocurre en un entorno que ejerce notable influencia sobre el éxito del propio proceso formativo. Uno de los resultados más importantes de la formación no es el aprendizaje en sí, sino la aplicación de lo que uno ha aprendido al puesto real, lo que llama la transferencia.

La persona que lidera el grupo tiene un papel fundamental en la transferencia. Para ayudar a la transferencia, el supervisor puede establecer nuevos objetivos concretos y alentar el uso de las nuevas habilidades en el puesto de trabajo.

O puede estructurar el trabajo de la persona empleada para que permita el uso de las nuevas habilidades y aclarar cómo éste puede incorporar lo que ha aprendido al puesto, suministrándole la adecuada realimentación y el reconocimiento oportuno.

Hay ocasiones que las personas que trabajan en determinado puesto se resienten del hecho de que haya pasado tiempo en formación sin estar cumpliendo con las tareas del puesto. Otras veces no desean adaptar sus rutinas a las sugerencias de la persona formada de cómo hacer el trabajo. Estas dos situaciones pueden desembocar en presiones sociales para no aplicar lo que uno ha aprendido al trabajo, o lo que es lo mismo, crear un clima favorable para la transferencia donde se potencia el continuismo y se ridiculiza el interés por cambiar.

Sin embargo, la cultura organizativa puede tener también una influencia positiva sobre las reacciones de las otras personas trabajadoras a los recién formados. Una cultura que valore la formación continua ayudará a minimizar reacciones negativas que van en contra del cambio y la mejora. En general, en las compañías que ofrecen formación y desarrollo a todos las personas que trabajan hay menos resentimiento y resistencia a la mejora continua y al cambio, dado que estos forman parte de la vida laboral.

Además del apoyo de la persona que supervisa y el resto de personas que trabajan, las políticas de la compañía pueden influir en la transferencia. Una de las políticas más importantes en este sentido es la compensación. Pensemos que después de la formación, lo más fácil para el empleado es volver a su trabajo y seguir haciendo las cosas como siempre. La transferencia requiere un esfuerzo adicional y, como tal, ha de estar motivada. Tal motivación puede tener carácter extrínseco (por ejemplo, un incremento salarial si cambia su comportamiento) o intrínseco (por ejemplo, porque la nueva manera de trabajar es más estimulante). Ambos tipos de recompensa motivan la transferencia.

Además de estas políticas, existen programas concretos que aumentan la probabilidad de transferencia. La autogestión, por ejemplo, es una intervención psicológica que ayuda a las personas que trabajan en la organización no solamente a aplicar lo aprendido, sino también a mantener el nuevo comportamiento a lo largo del tiempo. La autogestión enseña a los individuos a vigilar su propio comportamiento y a reconocer situaciones de peligro en las que el mantenimiento de los nuevos comportamientos pueda ser difícil. 

El compromiso de las personas que dirigen la organización con la formación es otro factor de influencia para la eficiencia de la formación. En las organizaciones como programas eficaces, la formación forma parte de la cultura organizativa y sus líderes reconocen la importancia de vincularla con los objetivos estratégicos y los resultados organizacionales. En ellas la formación se traduce en programas formales y comprensivos, que se extienden a todos los niveles.

Aspectos esenciales en la organización.

La gestión de la formación, como cualquier otra actividad de la empresa ha de encomendarse a una persona o equipo con dedicación exclusiva en las empresas de mayor tamaño, hasta una sola persona que a su vez tenga asignadas otras funciones en pequeñas o medianas empresas, sin que esto tenga una implicación en la importancia que se debe dar a la formación.

El papel que representa la persona responsable de formación está a veces poco definido, sin darle la relevancia que realmente debería tener, tanto por parte de la dirección de la empresa como del propio responsable.

A veces se le asigna un carácter puramente consultivo y carente de decisión, con lo cual la persona responsable de formación se convierte en una figura orientada a las labores de coordinación o de logística para las acciones decididas por la propia dirección o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le permita su participación en la coherencia entre los objetivos globales de la empresa y el esfuerzo formativo.

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En muchos casos, es la persona responsable de formación el que minusvalora la importancia de su cometido, aceptando la dinámica ofrecida por la empresa, o bien desviando su atención hacia otras actividades inherentes a su cargo, que probablemente tendrán mayor efecto y reconocimiento a corto plazo, pero que hará perder la oportunidad de mejorar la competitividad y eficacia en la gestión que se detectará a medio plazo.

La hoy necesaria dedicación y esfuerzo de todo el personal de la empresa a la atención y satisfacción de las necesidades del cliente, también es extensivo al responsable de formación ya que su actividad tendrá como objetivo satisfacer las necesidades de formación de los trabajadores de la empresa como clientes internos, con los que se colaborará en el cumplimiento de los objetivos y con ello satisfacer las necesidades de los clientes externos.

Internamente la persona responsable de formación ha de actuar, gestionar y decidir con base a dos criterios básicos:

1.Vender la formación a los trabajadores desde una perspectiva de desarrollo personal y profesional.

2. Ofrecer a la dirección un proyecto y forma de actuación coherente con los objetivos de la empresa.

Para el desarrollo de estos dos criterios de actuación se requerirá la aplicación de una serie de potenciales, entre los que cabe destacar:

  • Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora que faciliten el cumplimiento de los objetivos empresariales o departamentales.
  • Capacidad para trabajar en equipo, ya que la formación es una decisión que requiere la participación en la toma de decisiones de la empresa y de los trabajadores implicados.
  • Conocimiento profundo de las características de los recursos humanos de la empresa, ya que en ellas estarán basadas sus necesidades.
  • Capacidad para inducir credibilidad y confianza en la dirección de la empresa, pues sin ella no se podrá llevar a cabo de la forma deseada.
  • Capacidad para solucionar problemas y conflictos, ya que con toda seguridad, surgirán estos.
  • Capacidad para motivar hacia la formación ya que esta requiere un esfuerzo cuyos resultados no son inmediatos.
  • Capacidad negociadora, pues la diferencia de posiciones y prioridades exigirá acuerdos que satisfagan a todas las partes.
  • Capacidad para planificar, pues la formación ha de ser compatible con el funcionamiento integral de la empresa y sujeto a un desarrollo anteriormente previsto.
  • Capacidad de análisis, ya que la formación requiere estudio, observación y toma de decisiones a lo largo de todo el proceso.
  • Conocimiento de las técnicas de formación, ya que ha de elegir y juzgar los medios, contenido y desarrollo de las acciones.
  • Conocimiento de los distintos perfiles laborales requeridos, ya que a su consecución va dirigida la formación.
  • Conocimiento de la existencia de nuevas tecnologías, ya que sin ello su aplicación en la empresa se obviaría.

Finalmente se considera conveniente resaltar la importancia de conocer la cultura de la empresa y particularmente en cuanto a la valoración de la formación, siendo el responsable de formación el que con su actuación y resultados obtenidos, sea capaz de cambiar los valores negativos, tanto en la dirección como en los trabajadores.

El proceso de formación en la organización.

El proceso de formación suele estar estructurado en cuatro fases: 

  1. Análisis de necesidades
  2. Diseño
  3. Implantación
  4. Evaluación

En la primera fase se realiza el análisis de necesidades a menudo las organizaciones imparten cursos basándose en lo que hace la competencia o por el consejo de una consultora que les ha vendido un programa de moda. Estos motivos raramente justifican una inversión en formación. Cualquier programa debe basarse en las necesidades reales de la empresa, lo que desafortunadamente no siempre es así.

Hay muchos factores que pueden originar una necesidad de formación y que por tanto han de considerarse en la fase de análisis. Entre ellos están:

  • Los cambios en el entorno como las innovaciones tecnológicas.
  • La estrategia de la organización como el lanzamiento de un nuevo producto o la introducción en un nuevo mercado.
  • La existencia de problemas como los accidentes laborales, la baja productividad, la baja calidad, o el absentismo.

La identificación de las necesidades de formación se ha de hacer a tres niveles: organización, operaciones o el absentismo.

A nivel de la organización la empresa puede tener problemas de productividad, costes, clima laboral, o carencias concretas en habilidades o conocimientos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Aquí es donde se vincula la planificación estratégica con las necesidades de formación. Los directivos que hacen la planificación estratégica deben participar en este análisis.

Una vez determinadas las necesidades de la organización a nivel macro, el análisis se debe centrar en identificar el contenido de la formación, lo que requiere un análisis de las operaciones: el tipo de trabajo que hace falta llevar a cabo, las tareas que hay que realizar, y lo que las personas que trabajan deben saber para hacerlo bien. Tal análisis consigue identificar las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para realizar el trabajo en la organización. La participación de las personas que dirigen la organización y las personas subordinadas en este análisis no solo ayuda a identificar las necesidades, sino que promueve la participación y aumenta el compromiso con el programa resultante.

Una vez determinados los contenidos o las competencias requeridas por cada puesto, se ha de pasar el nivel de las personas que trabajan en la organización, examinando el tipo de formación que requiere cada uno de ellas. Se puede obtener la información de este tipo por medio de las evaluaciones de desempeño hechas por las personas que supervisan el trabajo por las evaluaciones hechas por el resto de personas que trabajan en el mimo puesto o a través de autoevaluaciones, que permiten identificar problemas de rendimiento individuales.

El análisis de necesidades debe terminar con la fijación de objetivos concretos, que sirvan para especificar lo que la persona trabajadora debe ser capaz de hacer después de terminar con éxito el programa de formación. Deben ser específicos y, siempre que sea posible, medibles en términos de comportamientos o resultados.

La segunda fase la de formación donde el tema central es el diseño del programa, es determinar cómo para maximizar el nivel de aprendizaje de los participantes. La probabilidad de éxito de un curso de formación depende tanto la capacidad como de la motivación para adquirir aptitudes, conocimientos y comportamientos nuevos para el individuo. Por eso, el diseño de cualquier programa de formación debe tener en cuenta unos principios de aprendizaje para intentar maximizar la probabilidad de que los participantes puedan y quieran aprender la materia. 

Diversos principios de aprendizaje son aquí relevantes:

  • Fijación de metas: La fijación de metas es el proceso de establecer objetivos que uno quiere lograr con la formación. Tales metas tienen un efecto muy positivo sobre la motivación de los empleados, sobre todo si ellos mismos participan en su definición, se traducen en objetivos concretos y difíciles (pero conseguibles) y se proporciona realimentación sobre sus resultados. También sirven de introducción al curso destacando los aspectos más importantes del mismo.
  • Modelos: Los modelos son otras personas presentes o virtuales (por ejemplo, en vídeos), que demuestran o realizan el comportamiento que los empleados van a aprender en la formación. El uso de modelos se basa en el hecho de que las personas son capaces de aprender a través de la observación. Como todos sabemos, el aprendizaje de muchas conductas resulta más fácil al observar cómo se hace algo e intentar imitarlo, que al leer una descripción o escuchar unas instrucciones.
  • Práctica activa: Los empleados que tienen la oportunidad de practicar activamente los comportamientos nuevos aprenden mejor que los que no la tienen. Con la práctica, el empleado puede descartar las conductas no eficientes y retener las asociadas al rendimiento positivo. En algunos casos, la práctica permite automatizar comportamientos de gran utilidad para ciertos tipos de aprendizaje
  • Aprendizaje de los componentes: Este principio se refiere a la posibilidad de dividir una tarea en componentes más pequeños para poder enseñar cada componente por separado. Unas veces será mejor enseñar cada componente de manera separada y otras enseñar la tarea por completo. Para este tipo de tareas, donde la integración y el ritmo son elementos importantes, el método agregado es más efectivo.
  • Método desagregado: Se divide la tarea de tantas subtareas como sea necesario para una correcta optimización del aprendizaje. 
  • Método progresivo: Un posible inconveniente del método desagregado es que puede resultar difícil integrar los distintos componentes al final del proceso o se pueden olvidar los componentes aprendidos al principio de la formación.

La tercera fase es la implantación: 

El tercer elemento esencial en esta tercera fase es la decisión del método de formación. Los métodos se suelen agrupar en tres categorías: presentación de información, simulaciones y formación en el puesto.

A través de clases y cursos esté método permite transmitir grandes cantidades de información a muchas personas de forma rápida y sencilla. 

E-learning es uno de los medios más novedosos para impartir formación a través de Internet, gracias a la disponibilidad que ofrece y a la facilidad con la que se actualizan los contenidos. 

Las simulaciones a través de estudio de casos, representación de papeles, simuladores, realidad virtual, centros de evaluación etc…

Puede realizarse a través de la formación en el puesto donde generalmente la formación la imparte un trabajador de la propia empresa con más experiencia.

La formación en el puesto suele aumentar la transferencia porque las explicaciones se aplican directamente al trabajo.

Algunos tipos de formación en el puesto incluyen:

  • Orientación: consiste en dar información sobre la organización y sus políticas y procedimientos a los nuevos empleados.
  • Socialización: consiste en la transmisión de las normas y la cultura de la organización.
  • Rotación de puestos: este tipo de formación proporciona a los empleados una visión global del conjunto de la organización.
  • Aprendizajes: se asigna un nuevo empleado a un empleado experimentado para que trabaje con él.
  • Coaching: el principal papel es observar, escuchar, preguntar, y, así facilitar al empleado la clarificación de situaciones y relaciones.
  • Mentoring: un mentor es una persona de más edad y experiencia que trabaja en la misma empresa.

La cuarta fase consiste en la evaluación:

Las empresas invierten muchos miles de millones en la formación de sus empleados. Un punto crucial es la evaluación de su eficacia, la cual se puede hacer según distintos criterios: reacciones, aprendizaje, transferencia y resultados.

Al terminar un programa de formación se distribuye un cuestionario donde se piden las opiniones de las personas que han participado acerca de la formación. Estas reacciones proporcionan información inmediata y sugerencias para mejorar en el futuro. Este tipo de evaluación se basa en opiniones y no en hechos, por lo que no debe ser el único criterio a seguir.

Otro criterio importante es evaluar el nivel de aprendizaje alcanzado a parte de los participantes para lo cual existen dos procedimientos básicos: comparar el nivel de conocimiento de los participantes antes y después de la formación, y comparar el conocimiento de los empleados que han recibido formación con un grupo de control (grupo de empleados que no han recibido formación).

Se evaluará también la transferencia que es la aplicación de lo aprendido a la vida real a través de la observación del comportamiento de las personas que han participado en la vida real al volver a sus puestos, la entrevista con sus superiores y las evaluaciones de rendimiento de las personas que han participado en la formación al finalizar ésta.

Otro criterio que se puede evaluar es el impacto del programa en los resultados de la organización, tales como el aumento de la productividad, la satisfacción de los clientes, la reducción de costes, errores o accidentes, o el aumento de los beneficios de la empresa.

4.4 Barreras de la formación

La cultura de la organización tendrá una gran influencia en el enfoque y tratamiento que se le de a la formación, pues al mismo tiempo deberá tener su influencia en la modificación de aquellos aspectos culturales que puedan crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.

Las barreras más significativas son:

  • El temor o miedo de que como consecuencia de la formación, la empresa exija más a las personas que trabajan en la organización, cuando lo que realmente busca es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.
  • Creencia en las personas trabajadoras de que la adquisición de nuevos conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia obligatoriamente aumento salarial o promoción a corto plazo, cuando lo que busca la formación es el desarrollo personal y profesional, que mejorará el desempeño del puesto de trabajo, que también se traducirá en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa, que es perfectamente compatible con el progreso de las personas que trabajan en la organización.
  • Oposición de las personas que lideran la organización para prescindir de su personal para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente van a ser ellos los más beneficiados al mejorarse la eficacia y productividad de su equipo.
  • No implicación de las personas que lideran la organización el apoyo a las acciones formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la pérdida de poder, cuando la formación beneficiará la actitud de las personas que trabajan en la organización ante el trabajo en equipo.
  • Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las expectativas puestas por la empresa en la acción formativa, cuando uno de los objetivos de la formación es potenciar la auto confianza del personal de la organización.
  • Desconfianza de las personas responsables en la organización y participantes en la utilidad de la acción formativa por lo que la detección de necesidades y contenido de la acción ha de ser elaborada con su participación.
  • Resistencia de los participantes a la aplicación de técnicas innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalización de esta necesidad debe ser previa.

El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formación y salvar las barreras internas son los objetivos a cumplir por las personas responsables de la formación, mediante la planificación de las acciones que se lleven a cabo, cuyo desarrollo habrá de reflejarse en un documento de trabajo que constituye el llamado Plan de Formación de la Empresa.