¿Cómo llegar a esa transformación?

¿Cómo llegar a esa transformación?

La flexibilidad. Condiciones

· Basar las decisiones en preguntas radicales, como ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestro objetivo?, dentro del contexto de valores centrales consensuados, como el respeto por las diferencias humanas y, en general, por los otros. · Transferir el control de la toma de decisiones a las personas más afectadas por la decisión. · Establecer un clima de trabajo que favorezca la pasión por la excelencia y una atención esmerada a las necesidades del mundo real. · Apoyar a los miembros del centro en contextos de colaboración, trabajando hacia metas bien definidas. De forma explícita, Beltrán y Segovia (1999), sugieren cinco focos de energía que se pueden utilizar para ayudar a las personas a ser permanentemente adaptables: Eficacia, creer que uno puede ser capaz de poner el esfuerzo necesario para lograr el objetivo. Flexibilidad, capacidad para apreciar múltiples perspectivas. Profesionalidad, criterios de excelencia en el pensamiento y la acción. Conciencia, conocimiento de los pensamientos, afectos, intenciones, conductas y sistemas personales de control y conocimiento de los estilos, valores y conductas de los otros. Interdependencia, ver las ventajas de la interacción y la colaboración como oportunidades de aprender. 2. La construcción de una nueva cultura Cambiar la cultura no es un objetivo fácil. La mayor dificultad proviene de sustituir los valores arraigados en organizaciones de gran historia por otros nuevos. Es un proceso muy largo, que debe ser constantemente perseguido sabiendo que no se alcanza nunca del todo. Se pueden distinguir dos dimensiones en la gestión para facilitar el cambio: Personal: Conseguir que las personas asuman, asimilen y se adapten al cambio. «Nada cambia, si no cambiamos». Ambiental: Adaptar los modos de acción al entorno en el que se desarrolla el cambio, ya que toda innovación o modificación se produce en ámbitos diferentes: «Si no cambiamos, nos cambian.» Desde el punto de vista práctico, suelen presentarse tres problemas que dificultan considerablemente el cambio: Tamaño de la organización: El crecimiento es uno de los peores enemigos de una organización.

 

La cultura de la organización: Esta cultura desarrollada y en constante evolución, como ocurre en cada sociedad, establece un conjunto de costumbres, leyes y tradiciones. La cultura de una institución está constituida por los modos de hacer habituales de la organización y se manifiesta en expresiones propias (misión y visión de la misma), principios operativos, y pequeños detalles de comportamiento externo. Las propias personas que se ven afectadas de uno u otro modo: Todo cambio supone una pérdida, abandonar algo conocido por una situación nueva e incierta. La resistencia es un mecanismo de protección. Para conseguir el cambio es necesario, pues, establecer una nueva cultura. Ahora bien, desde el punto de vista estructural, la nueva cultura del cambio implica metas comunes, interdependencia recíproca y concepción global de los problemas. 8.8 – Dinámica del cambio ¿Cómo se produce el cambio? El desarrollo equilibrado y productivo del cambio exige la articulación adecuada de estos tres elementos: Bases, Dominios y Procesos. 1. Las bases El cambio, como todo proyecto humano, como toda construcción personal o social, necesita unos fundamentos en los que estar apoyado. En el fondo de todo movimiento de cambio hay una serie de creencias y supuestos fundamentales sobre los procesos primarios del aprendizaje y la motivación y cómo operan diferenciadamente para los estudiantes individuales en el sistema. De estas creencias fundamentales se derivan los principios. Éstos deben estar basados en la investigación, de forma que la estructura que surja de el os pueda ser avalada por hallazgos objetivos más que por opiniones subjetivas. Así se crea el nuevo paradigma. De los principios y la estructura se derivan los objetivos del sistema, y se van especificando los procesos, prácticas, política, programas y procedimientos en consistencia con los principios y la filosofía de base. 2. Los dominios

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El diseño de un sistema educativo y, por consiguiente, su posterior estrategia de cambio, debe tener en cuenta diferentes dominios: técnico, personal y organizativo. El dominio técnico está relacionado con la especificación de los contenidos, estructuras, enfoques instructivos y estrategias de evaluación que promueven mejor el aprendizaje y el rendimiento de todos los alumnos. El dominio personal se refiere a las necesidades individuales, motivacionales e interpersonales de aquellos que sirven o son servidos por el sistema (profesores, alumnos, administradores y padres). Las comunidades de aprendizaje son organizaciones o culturas en las que las personas están continuamente ampliando su capacidad para crear lo que ellos deseen, alimentando nuevos y expansivos patrones de pensamiento, experimentando la libertad de ser creativos y aprendiendo a aprender juntos. 3. Los procesos Cada cambio, como las personas, es diferente, pero su recorrido tiene también aspectos comunes. Cuando las personas cambian su pensamiento y su conducta, recorren un proceso dinámico que tiene diversos estadios: a) Aumentar la sensibilidad al cambio. Es el punto de arranque del cambio. En este estadio se muestra a la persona que necesita cambiar, que el cambio es personalmente relevante y posible: este estadio inspira esperanza. Esta fase inicial requiere una voluntad de cambio. Si el cambio afecta a la vida personal (dejar de fumar) o a la vida profesional (ver a los niños motivados para aprender), la gente necesita creer que el cambio que está considerando es posible y significativo. Sin esa voluntad inicial, la persona puede intentar diferentes movimientos, pero el cambio no es posible. b) Observar modelos y lograr la comprensión del cambio. Asegurado el impulso inicial del cambio, lo que interesa es ver la dirección de la reforma. Este estadio implica analizar modelos y discutir el qué y el cómo de sus posibilidades. Eso favorece la comprensión. Una vez presentes la voluntad y el deseo de cambiar, es útil para los profesores ver experiencias que implementan el nuevo modelo educativo propuesto en diversos contextos y con diversas poblaciones.

 

Estrategias

En este estadio, lo que importa es que los profesores vean el qué y el cómo de varias estrategias, tengan las oportunidades de discutir las implicaciones de diversas prácticas educativas nuevas o tradicionales, y comenzar el diálogo y la ref1exión que les conducirá a la comprensión más profunda. c) Adoptar estrategias y desarrollar la asimilación personal del cambio. El tercer estadio tiene que ver con el ajuste de estrategias, el entrenamiento y la revisión. En realidad, desarrolla la asimilación del cambio. Después de las oportunidades de observar modelos, los profesores están preparados para intentar aplicar algunas de las prácticas innovadoras. Este estadio funciona mejor cuando se anima a los profesores a asumir riesgos y a experimentar con las estrategias seleccionadas, adaptando las prácticas a sus propios estilos y personalidades. Hay que recordar que no hay ninguna forma mejor de aprendizaje centrado en el que aprende que la que se apoya en las disposiciones, conductas y prácticas de ese sujeto. d) Adoptar y mantener nuevas actitudes y prácticas. Es el final del trayecto. En este estadio, la persona que trabaja en el cambio personal adopta y mantiene nuevas actitudes y prácticas: autoevaluación, redes de apoyo. etc. Cuando los profesores l eguen a sentirse a gusto con los cambios en la práctica, y la evaluación continua confirme la efectividad del esfuerzo realizado, comenzarán a desarrollar una actitud positiva hacia el aprendizaje y el cambio permanente. Por otro lado, el cambio se produce tomando en cuenta: w El presente: La forma representa el cambio en la coyuntura del estado físico y mental, en el momento que se interactúa con la situación. Se analiza si se tiene la energía y disposición afectiva para asimilarlo. w Los valores: El cambio pasa por el filtro de los valores de cada persona. Se verifica si afecta valores o plantea modificaciones partiendo de fundamentos sólidos y convincentes. w Las interacciones: La percepción de los comportamientos e intenciones de los demás. Las posibilidades de expandir el espacio vital Los cambios pueden enriquecer los puntos de vista y ofrecer una visión más amplia y enriquecedora. El cambio puede ser visto como resultado de una carencia o de una oportunidad.

¿Cómo llegar a esa transformación?

El cambio como carencia El cambio como oportunidad Énfasis en lo que se ha perdido Énfasis en lo que se puede ganar Temor racional que se traduce en Temor y dolor búsqueda de alternativas y logro Enfoque hacia el pasado Enfoque hacia el futuro Objetivo: sobrevivir ante la adversidad Objetivo: conquistar una mejor posición Agresividad canalizada a través de la Agresividad canalizada a través de actividad frustración e impotencia y en casos extremos de conflicto Pesimismo Optimismo Mentalidad de abundancia, incrementar Mentalidad de pobreza, reducir gastos ganancias Energía que mueve hacia delante; la Energía que mueve hacia delante: el miedo aspiración

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