Bucle del Comportamiento

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  • Información previa
  • Experiencias anterioresde la
  • Creencias, ideassituación

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Consecuencias

Comportamiento

El objetivo de la inter vención, por tanto, es dotar a las personas de los conocimientos y conceptos necesarios para cambiar sus ideas y, por consiguiente, sus actitudes sobre diversos aspectos de la organización.

A continuación exponemos una clasificación de las ideas distorsionadas más comunes que tienen las personas dentro de las organizaciones y que son objetivo de la inter vención.

 

Impartición de la Formación

Detección de las ideas a modificar

El primer paso consiste en intentar detectar aquellas ideas que queremos modificar.

Para ello se puede proceder de distintas maneras: entrevistas, reuniones con distintos niveles de la organización, etc.

Una posible clasificación de ideas sería:

  • Percepciones o ideas erróneas. Son aquellas informaciones que poseen las personas cuyo género suele ser una explicación errónea y distorsionada, en el sentido más negativo, sobre acontecimientos, sucesos o políticas dentro de la organización.

Por ejemplo: “La empresa nos explota. Producimos el doble que antes y somos muchos menos; por lo tanto, el beneficio de la empresa es cada vez mayor a costa de los operarios”, “Mis colaboradores sólo se motivan si ven dinero por delante”.

  • Percepciones reales negativas. Son aquellas que están basadas en hechos reales y son utilizadas como argumentos negativos en sí mismas para intentar distorsionar cualquier tipo de decisión.

Por ejemplo: “Cada vez somos menos personas en el depar tamento”.

Dentro de las percepciones erróneas o negativas se suelen dar los siguientes tipos:

  • Pensamiento dicotómico: ver las cosas blancas o negras, falsas o verdaderas, no dándose cuenta de que estos conceptos son extremos de un continuo. Ejemplo: “Hay mandos que son malos o mandos que son buenos”.
  • Sobregeneralización: ver un simple suceso como un modelo de funcionamiento. Ejemplo: “Este cliente quería descambiar un producto que ya ha-bía utilizado. ¡Es que tienen todos un morro que se lo pisan!”.
  • Abstracción selectiva: poner toda la atención en un detalle, sacándolo de su contexto, ignorando otros hechos más impor tantes de la situación y 169

 

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definiendo toda la experiencia sobre la base de ese detalle. Ejemplo: “Las plantas están muy mal acondicionadas porque a mí me da el aire de lleno y eso es muy malo” (ignorando el hecho de que exista aire acondicionado en la planta como un elemento de calidad en el trabajo).

  • Descalificación de las experiencias positivas: no tener en cuenta las experiencias positivas y mantener una creencia negativa que realmente no está basada en la experiencia diaria. Ejemplo: “Siempre están tomando café”

(ignorando el hecho de que siempre se quedan a terminar su trabajo independientemente de la hora que sea).

  • Inferencia arbitraria: ver las experiencias como negativas exista o no evidencia a su favor.
  1. Adivinación del pensamiento: decidir que alguien nos responde de forma negativa sin confrontar la información. Ejemplo: “Los directores piensan que somos menos que ellos porque pasan por nuestro lado y no nos salu-dan”.
  2. El error de adivinar el futuro: esperar que las decisiones que se toman van en contra de sus intereses sin permitirse la posibilidad de que puedan ser neutrales o positivos. Ejemplo: “Se aumenta la producción para explotar al trabajador y la empresa hacerse más rica a su costa”.
  • Magnificación y/o minimización: magnificar los éxitos propios y los fracasos de los demás. Ejemplo: “Aquí los que trabajan somos los que tenemos mayor responsabilidad, que nos toca llevarnos el trabajo a casa”.
  • Etiquetación: se trata de una sobregeneralización mayor. Ejemplo: “Todos los clientes son unos pesados”.
  • Personalización: verse a sí mismos como los perdedores de la empresa y adonde van a parar todos los golpes. Ejemplo: “El cliente viene a la hora de cerrar para fastidiarnos”.

A par tir de aquí, nuestros esfuerzos van dirigidos a modificar las percepciones erróneas. Hay tres formas de afrontamiento según la etiología de las ideas. Lo mostramos en el siguiente cuadro:

 

Hechos, ideas,

Afrontamiento acontecimientos

  • Ideas que causan malestar y
  • Demostrar su falsedad.que son falsas.
  • Ideas, situaciones, aconteci-– Admitir el hecho, pero justifimientos, etc. que son cier tos car su necesidad.
  • Ideas, situaciones, aconteci-– Admitir el hecho, pero demosmientos, etc. que son cier tos trar que son accidentes aislay causan malestar, pero que dos y no la política general. no son necesarios ni deseables.

El proceso a seguir es:

1.- El primer paso para el cambio es lograr y mantener su confianza, con el objetivo de reducir la defensividad con la que protege sus actitudes actuales.

Para ello es necesario:

  • La expresión de cordialidad.
  • La comprensión precisa.
  • Las intenciones cooperativas.

Los objetivos que el formador se marca en este momento son ganarse la confianza del alumno y ser percibido como una persona digna de crédito a través de la facilitación de la expresión de quejas, críticas y emociones negativas; la escucha activa y la empatía sin emitir juicios de valor.

Una vez superada esta fase, la mayoría de las personas están en disposición de que se planteen y se discutan los objetivos y contenidos de la formación y la justificación de ésta.

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2.- Reducir el egocentrismo (mentalidad cerrada). Consiste en la adhe-rencia defensiva al punto de vista y al marco de referencia de uno mismo, la falta de capacidad o de deseo para asumir la otra perspectiva.

3.- Cambiar las percepciones. En este paso se utilizarán varias técnicas dependiendo de las percepciones que existan.

A través de diversos ejercicios se trata de sacar a la luz las ideas, creencias y percepciones distorsionadas de los operarios de forma más ordenada, de manera que puedan ser reestructuradas en el grupo por el formador y sustituidas por información más objetiva, a la que en este momento sí están más receptivos, y poder modificar así sus percepciones e interpretaciones sobre las situaciones que viven a nivel laboral. Modificando estas creencias se va modificando la actitud de las personas hacia la empresa, dirección, mandos…

4.- Reforzamiento de las ideas positivas. Cuando aparecen ideas positivas o se logra conver tir una negativa en positiva, se lleva a cabo un proceso de reforzamiento.

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Una cuestión de ética

Queremos hacer una reflexión que como formadores siempre nos ha preocupado y que, pensamos, todos los que trabajamos en este campo, al menos en lo que se refiere a cambio de actitudes, debemos tener en consideración.

Cuando afrontamos un cambio de actitudes en los individuos, hay que ser conscientes de que tenemos una serie de conocimientos, herramientas y medios que no hay que subestimar: realmente podemos ayudar a cambiar las actitudes de las personas. Esto plantea una cuestión: ¿hasta qué punto podemos hacerlo? Nuestra opinión personal y el eje que hasta ahora ha guiado nuestro trabajo es que en ningún caso hay que poner en riesgo la integridad de una persona ni su derecho a la liber tad de expresión y opinión.

 

Impartición de la Formación

En la actualidad se dan situaciones conflictivas dentro de las organizaciones. Existe mucha competencia en el mercado y las empresas demandan a sus empleados flexibilidad, cambio de actitud respecto a muchas ideas que antes eran adaptativas y ahora no lo son. A los formadores nos corresponde, en muchas ocasiones, inculcar estas ideas.

Nosotros debemos ayudar a hacer comprender a las personas por qué se necesita un cambio, evaluar con ellos las ventajas y desventajas. Incluso podemos ser insistentes cuando pensamos que la actitud que defiende una persona le va a perjudicar. Pero creemos que, al final, le corresponde a cada persona tomar su decisión libremente sobre la actitud que quiere mantener.

Hay que diferenciar entre persuasión y manipulación. Puede que parezca lo mismo, pero la diferencia es enorme.

También el formador se encuentra en ocasiones con personas que mantienen una actitud determinada porque han sido manipuladas. En esos casos nosotros nos damos permiso para mantener una postura firme y nos sentimos legitimados para utilizar todos nuestros recursos en ofrecer otra versión de los acontecimientos con el posible resultado de cambiar la actitud en la persona.

Por último, hay que señalar que durante las formaciones en cambio de actitudes se conoce la opinión que las personas tienen sobre la organización, los clientes, sus jefes, compañeros, etc.; información confidencial que solamente surge cuando se han generado una serie de condiciones que lo propician. Creemos que el formador debe ser discreto y en ningún caso utilizar esa información individualizada fuera del aula. El hacerlo, no sólo pondría en juego nuestra credibilidad ante los alumnos, sino que po-dría conllevar perjuicios para el alumno.

 

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Pruebas de realidad

Las respuestas suelen ser que

se contrataría a 2 empleados duConsisten en plantear situaciorante esas 3 horas; el resto del nes en las que se deben tomar detiempo solamente estaría el dueño. cisiones. La decisión que se toma suele ser razonable, y se compara La conclusión que sacamos es con situaciones parecidas a las de que los trabajadores son recursos su propia organización.

para la consecución del objetivo de la empresa. Y sería imposible que Ejemplo. Se plantea a los alumla empresa contratara por todo el nos la siguiente situación: ellos son día a los dos empleados. Esto exlos dueños de una empresa. En diplica alguna de las decisiones que cha empresa, que vende un producpudiera estar tomando la organizato X, se da el siguiente problema: ción.

las ventas se producen en un 90% en un período comprendido entre las 10 y las 12 horas. En ese período se necesitan al menos 2 empleados. En el resto del día se produce el otro 10% de las ventas.

¿Qué tipo de contrato aplicaríais?

Impartición de la Formación

Análisis de los argumentos Premisa 1.ª: las funciones de un puesto no se modifican (premisa Una de las técnicas en la formafalsa).

ción de actitudes es el debate. Dentro de éste podemos usar el análisis Premisa 2.ª: las funciones de mi de argumentos, que consiste en dispuesto de trabajo son…, y no entra tinguir los argumentos aceptables la de limpiar, puesto que siempre de los inaceptables.

Conclusión verdadera, pero a la primera premisa, que está oculta par tir de premisas falsas, o y es la que es falsa. no per tinentes respecto a la conclusión.

Por otra par te, pueden existir argumentos encadenados y las conEjemplo: “Mi puesto es controlar clusiones que se señalan guardan la máquina que se me ha encomenuna aparente coherencia.

dado y no tengo por qué limpiar la suciedad que exista”. Ésta es una premisa que lleva implícita una conclusión negativa, pero que también contiene otra premisa falsa.

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Las actitudes: Teoría de la Acción

El comportamiento que esperan

Razonada (Fishbein y Ajzen*) de él las personas significativas de su entorno (según su percepÉsta es una teoría sobre las actición). Personas significativas de tudes que nos propone un modelo su entorno: compañeros, jefes, para predecir la actitud de una persindicato, amigos, familia, direcsona y afirma que la probabilidad de ción, etc. ¿En qué grado esas perconocer un determinado compor tasonas aceptan que atiendas bien miento está en función de una serie al cliente (de – 3 a + 3)?

– La importancia que la persona da sona está determinada por: a la opinión que tienen las otras personas. 

  • Las consecuencias que se pueasignar una escala. Podemos esden derivar de su conducta, así coger una escala del 1 al 4, doncomo la probabilidad de las misde 1 sea “ninguna impor tancia” y mas. Por ejemplo, “atender bien 4, “máxima impor tancia”. al cliente” puede tener como consecuencia que el empleado sea

– La evaluación de las oportunidamejor valorado en el trabajo, que des, facilidades, etc. externas se fidelice el cliente, que suponpara la ejecución de la conducta. ga más trabajo para el empleado, Tengo tiempo para atender bien al etc. A cada una de las posibles cliente, hay unas condiciones idóconsecuencias le asigno una proneas para una buena atención, babilidad de ocurrencia. etc.

– La importancia que esas conse-

– La percepción de autoeficacia

 

Me siento capaz para una escala determinada. Una de atender al cliente, sé mantener el ellas puede ser que se sitúe encontrol cuando se enfadan, etc. tre – 3 y + 3, teniendo en cuenta que las puntuaciones + 3 serían de mucha impor tancia, siendo

– 3 las de menor impor tancia.

* Understanding attitudes & predicting social behaviour, Nueva Jersey, Prentice Hall, 1980.

 

Impar tición de la Formación. Formando en habilidades

Se entiende por habilidad:

  • Un compor tamiento específico que la persona debe poner enfuncionamiento en un momento y lugar determinados.
  • Conductas manifiestas que pueden aprenderse, que están orienta-das aobjetivos y son intencionales, y que están determinadas por la situación.

La habilidad consta de un componente motor (que afecta al movimiento, al lenguaje y a la posición del cuerpo), un componente cognitivo (que afecta a la manera de pensar) y un componente emocional (que afecta a la manera de sentir). (Ver más abajo Triple sistema de respuesta).

Por tanto, establecemos una clara diferencia entre habilidades y conocimientos teóricos. Esta diferencia también se da en la manera en que se lleva a cabo su formación.

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