Esquemas

Esquemas

Esquemas

Un esquema es una representación gráfica de los conocimientos o conceptos

que estamos tratando de desarrollar. La función del esquema es la de interrelacionar todos los conceptos que estamos explicando y que el alumno tenga una idea de dónde se encuentra en cada momento.

Existen muchos tipos de esquemas en función de los contenidos que contengan. Así, están los:

  • Flujogramas. Suelen mostrar una secuencia lógica de acontecimientos con árboles de decisión donde se ramifica dicha secuencia.
  • Árboles cronológicos. Su utilización tiene como finalidad mostrar acontecimientos que se desarrollan a lo largo del tiempo. Se pueden relacionar entre ellos. Así pues, si es un esquema sobre los acontecimientos de la historia, podemos crear varios árboles para-lelos, uno para la historia política, otra para la económica, otra para la historia del ar te, etc.
  • Esquemas de contenidos. Son los esquemas más sencillos y muestran los temas que se van a ir desarrollando. Un índice de un libro se encuadra en este tipo de esquemas.

 

Mapa conceptual

Como comentábamos anteriormente, para que los conocimientos tengan sentido, hay que relacionarlos entre ellos. Los mapas conceptuales pueden representar la manera en que nuestros conocimientos están relacionados. Se trata de tomar un tema e ir situando todos los conceptos que están implicados con sus correspondientes relaciones.

Por ejemplo, si estamos explicando cómo se escribe la música, hay que identificar los conceptos: tiempo, compás, clave, par titura, pentagrama, silencios, notas, corcheas, negras, etc.

 

Impartición de la Formación

A continuación se construye el mapa, eligiendo los enlaces entre los distintos conceptos (las notas se escriben en pentagrama), para, a par tir de ahí, ir encontrando todas las relaciones posibles entre los distintos conceptos.

Ejemplos

Normalmente, cuando realizamos una explicación lo hacemos de una manera abstracta, utilizando conceptos, categorías, definiciones, etc.

Esto es así porque es una forma de comprimir la realidad, de lo contrario sería imposible. A par tir de esas reglas generales deduciremos los casos concretos. A pesar de que el uso de ejemplos concretos que acompañen la explicación es muy útil, corremos el riesgo de que la persona haga la generalización a par tir del ejemplo y no del concepto; por eso debemos utilizar ejemplos que sean lo más generales posibles. Combinando las definiciones conceptuales y los conceptos hacemos que el alumno esté utilizando a la vez el método deductivo y el inductivo.

Preguntas

Otro método muy útil es el de ir haciendo preguntas al alumno para que él las vaya contestando. De esta manera obligamos a que encuentre dentro de sí mismo la información necesaria y que además vaya elabo-rando él mismo los conceptos nuevos. Todos conocemos este método porque es de los más antiguos.

Por ejemplo, cuando en una formación hay que enseñar a personas sin conocimientos de empresa cómo funciona la organización, el sentido de los distintos depar tamentos, las funciones principales que se realizan, etc., se les puede pedir que imaginen que ellos fabrican un determinado producto y que el mercado les va demandando cada vez más cantidad. Se les pide que muestren cómo lo harían: ¿quién produciría? ¿cómo conseguirían el dinero?

¿cómo venderían? ¿qué opciones tendrían cuando no tuvieran dinero en efectivo para comprar material? ¿cómo controlarían la producción? etc. Y así se irían mostrando todos los aspectos de la organización.

 

Sea un formador excelente

El método de las preguntas es muy eficaz, porque cuando se genera una laguna de conocimiento la comprensión y el recuerdo es mucho mayor. Para que se genere una laguna, una pregunta que necesita ser res-pondida, lo que sucede es que queda sin conectarse alguno de los conceptos existentes o bien existe una situación que crea incer tidumbre y esta situación es un tanto aversiva.

Simulaciones

Otra técnica para explicar conceptos es procurar que el alumno pueda manipular una realidad y a medida que lo hace vaya descubriéndola y conociéndola. Es similar al ejemplo puesto en el apar tado anterior, aunque la diferencia es que aquí está llevando a cabo acciones y viendo sus consecuencias. No solamente trabaja a un nivel abstracto y conceptual, sino que manipula la realidad.

 

Impartición de la Formación

Ejemplo de simulación Sin embargo, no saben muy bien por dónde comenzar, ni qué aspecLa siguiente simulación consiste tos mejorar de la empresa. Por tanen que los operarios deben ir toto, piden ayuda.

mando decisiones empresariales El primer paso es recoger toda la respecto a la gestión de dicha eminformación posible de su empresa, presa con el objetivo de ir adaptánsu producto y su fabricación. A pardola al mercado en el que habita. tir de esta información, debemos plantear soluciones de mejora o peEvidentemente, esta empresa dir información complementaria guarda características muy similares para elaborar dichas soluciones. con la organización a la que per tenecen los operarios.

Producto

Al finalizar el ejercicio, se recogen todas las decisiones que han El producto de CAJITAS, S.A., es tomado y se comparan con las deciuna cajita de car tón de 10x10x10 siones que está tomando en ese cm que posee varias utilidades, aunmomento la dirección de la empresa que la principal es la de empaquetar a la que per tenecen. El resultado es piezas de bisutería.

que los operarios pueden comproNormalmente se compone de dos bar que han tomado decisiones muy piezas separadas (caja y tapa), y se similares. fabrica en distintos colores lisos. Para mostrar en qué consisten las simulaciones, hemos recogido Fabricación un ejemplo, que en cualquier caso A continuación se muestra el prohay que adaptar a la situación par ticeso de fabricación desde que se cular de cada organización. recibe la materia prima hasta el almacenamiento del producto terminado.

La fábrica de cajas de cartón

La materia prima consta de hoCAJITAS, S.A., es una empresa jas blancas de car tón fino de medidedicada a la fabricación de cajitas da DIN A4, donde posteriormente se de car tón. Preocupados por la comimprime el dibujo.

petitividad creciente del mercado, han decidido plantearse un proceso Las hojas vienen en paquetes de de mejora.

[ Ahora se van mostrando las sona se encarga de aplicar el pegaoperaciones que hay que ir llevando mento líquido en las lengüetas de a cabo físicamente y los alumnos las dos piezas. deberán hacerlo. ] En esta operación, se deben esperar 20 segundos antes de pasar Operación 1. Dibujar la forma de la la caja al otro puesto, ya que el pecaja en la hoja.

Debe reposar antes de que se unan las distintas par tes de la La primera operación que se realicaja; es decir, las lengüetas con las za es la de imprimir el dibujo de la caja caras correspondientes.

en las hojas. Mediante la ayuda de una plantilla de madera, la persona que ocupa dicho puesto va dibujando Operación 5. Juntar las lengüetas parte a parte la forma de la caja. con las caras.

En cada una de las hojas se imEn esta operación, que lleva a prime las dos piezas de la caja, quecabo otra persona distinta, es cuandando preparadas para recor tarlas do se unen las distintas par tes de en la siguiente operación.

la caja. De la misma manera que en la operación anterior, hay que espeOperación 2. Cor tar la silueta. rar otros 20 segundos a que el pegamento haga su efecto antes de En esta segunda operación, otra pasarlo al siguiente puesto. persona se encarga de ir contando una por una la silueta que está dibujada en la hoja.

Operación 6. Pintar la caja. Por último, y una vez que la caja Operación 3. Doblar la silueta. está montada, se pasa a aplicarla el color. Solamente se pintan aquellas Una vez que está cor tada la sicaras que son visibles, y para ello lueta, la siguiente operación es donos ayudamos de lapiceros de coloblar todas las par tes por el lugar inres.

dicado que forman las distintas caras de la caja, así como las lenUna vez que las cajas están pingüetas que sir ven para unir dichas tadas, se almacenan en estanterías caras. para su posterior distribución. Esto

Esquemas

Impartición de la Formación

lo hace otro operario que se encar[ Una vez que se ha llevado a ga a la vez de proveer las hojas en cabo la simulación, se reúne por blanco al primer puesto.

grupos a los alumnos y el formador hace de mercado. Deberá ir haciendo pedidos a los diferentes grupos Costes en función de criterios tales como Hoja de car tón: 0,03 €/unidad. coste de la caja, calidad, rapidez de Pegamento: 2,4 €/bote entrega, etc.

(bote = 500 cajas).

Los grupos deberán reunirse e ir Pintura: 0,9 €/lapicero dando soluciones para mejorar los (lapicero = 500 cajas).

costes y los demás indicadores.

Taller: 100 m2. Alquiler:

1.200 €/mes. Las características del mercado Operarios: 7 trabajadores. propuestas por el formador serán 900 €/mes. Idénticas a las del mercado real Varios (luz, teléfono, agua, etc.): donde se encuentre la organización 120 €/mes. que está recibiendo la formación. Si, por ejemplo, es un mercado donde hay sobrecapacidad productiva, Tiempos de los puestos el formador hará menos pedidos

Operación 1: 60 s que los que pueden generar los gruOperación 2: 120 s pos, para que tengan que decidir so-

Operación 3: 60 s bre los excedentes de producción y

Operación 4: 30 s de recursos.

Operación 5:

30 s

Al final del ejercicio se les hará

Operación 6: 120 s

Ver a los alumnos la correlación entre el juego y la empresa y mercado Horas de trabajo donde están. ] 8 horas al día (7 productivas).

Tiempo total en fabricar una caja:

7 minutos.

Cadencia de cajas: 120 segundos.

 

Sea un formador excelente

Formando en actitudes

Cuando nos referimos a cambio de actitudes, lo hacemos desde una doble ver tiente. La más conocida es la de actitudes generales ante la forma de trabajo y la relación con los clientes. Son actitudes que están en la cultura de una empresa y que es necesario cambiar. En ocasiones tendremos que trabajar con este tipo de actitudes.

Hay otras actitudes que están presentes en otro nivel de relación. De hecho, se muestran cuando damos formación sobre habilidades sociales.

Recuerde cuando hablábamos del triple sistema de respuesta. Bien, pues cuando se lleva a cabo una formación, por ejemplo sobre comunicación personal en la empresa, además de trabajar con las habilidades propias, hay un componente actitudinal impor tante que hay que tener en cuenta, porque si no se modifica no se pondrán en marcha las habilidades. Nosotros no aplicaremos la escucha activa, empatía, refuerzo, etc. con un compañero sobre el cual tenemos una actitud negativa. En primer lugar, debemos ajustar nuestra actitud. No se trata de que “nos caiga bien”, sino de encajar nuestra relación con él en unos parámetros de conviven-cia y colaboración, y entonces sí utilizaremos estas destrezas.

A continuación explicamos cómo trabajar con este tipo de habilidades.

Estar a favor o en contra del abor to, tirar o reciclar papel, quedarse a trabajar fuera del horario establecido para sacar trabajo adelante, cómo nos compor tamos ante los clientes… todas las creencias o actuaciones ante una situación o persona concreta tienen que ver con actitudes; sin embargo, es difícil dar una definición acerca de qué es exactamente una actitud. Pero si usted se para a pensar en los ejemplos antes citados, verá que todos ellos tienen en común los siguientes aspectos:

  • La persona que muestra dicha actitud mantiene una serie de creenciasacerca de una situación, hecho o persona.
  • Estas creencias van asociadas a una respuesta emocional de valor positivoen unos casos y negativo en otros; por ejemplo, alguien que 156

 

Expresa la gratificación que obtiene de su relación con sus clientes frente a una persona que expresa su opinión contraria o de rechazo al abor to.

  • Revelan una intención de compor tamiento ante una situación en la que lapersona debiera tomar una decisión al respecto del tema tratado.

Si usted se sienta durante un tiempo a hablar con cualquier persona acerca de cómo vive su trabajo, encontrará en su discurso una gran cantidad de expresiones que revelan su actitud hacia cier tos aspectos de su labor.

Veamos un ejemplo: “…en general, bien. Mi jefe me hace sentir bien. Nos apoya y nos escucha mucho. Esto es importante, sobre todo por lo exigentes y conflictivos que son los clientes en esta zona. Gracias a él, porque desde luego si fuera por la empresa aquí la gente saldría co-rriendo nada más dar las seis, que a nadie nos gusta regalar nuestro tiempo.

Desde luego, la razón por la que yo me quedo es porque si él necesita ayuda entiendo que tengo que estar ahí, pero nada más…”. Éste bien podría ser el discurso de alguien que trabaja en un comercio de cara al público y que encuentra que el mayor apoyo lo obtiene de la figura de su jefe directo; sin embargo, tiene una percepción negativa tanto de sus clientes como de la empresa. Esa percepción seguro que se ha ido for-taleciendo a lo largo de numerosas experiencias y la persona ha ido ade-cuando su compor tamiento en función del modo en que percibía la situación, en unos aspectos obteniendo numerosas ventajas y en otros probablemente perdiendo de vista información relevante sobre sus clientes y la empresa que le hayan provocado numerosos perjuicios.

Lo que pretendemos que el formador en el puesto de trabajo com-prenda es precisamente que ninguna persona mantiene una actitud que le genera malestar y que sólo le provoca dificultades, sino que las personas somos inteligentes y desarrollamos cier tas actitudes porque nos repor tan algún tipo de beneficio personal, aunque sea simplemente comodidad, autojustificación de un desempeño deficiente, reducir la ansiedad o malestar que nos provoca una situación o eliminar de nuestra mente pensamientos molestos.

Esquemas

Sea un formador excelente

A continuación vamos a intentar dar un modelo a los formadores que leen este libro sobre cómo comprender mejor las actitudes que tiene la gente y cómo las han ido formando y además cómo sugerir un cambio guiando el análisis que la persona es capaz de hacer acerca de los beneficios que podrá suponer para ella llevar a cabo el cambio su-gerido en su compor tamiento o modo de pensar acerca de un tema concreto.

El modelo que le proponemos supone llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Escuchar activamente para detectar actitudes inadecuadas.

  1. Recogida de información sobre experiencias previas, modelos y fuentes deinformación que la persona considera para mantener una actitud.
  2. Empatía.
  3. Ayudar a las personas a reinterpretar la situación de un modo más realistay adaptativo.
  4. Proponer un cambio de valores, creencias, normas, compor tamientos, etc.más adecuado.
  5. Análisis de ventajas e inconvenientes a cor to y medio-largo plazo.
  6. Reconocer a la persona su capacidad de decisión.
  7. Planificar una exposición a situaciones de dificultad gradual.
  8. Anticipar dificultades y qué hacer en caso de que aparezcan.
  9. 10.Establecer medios de apoyo y evaluación que faciliten el proceso decambio.
  10. 11.Agradecer a la persona su disposición o aper tura al cambio antecualquier flexibilización de sus actitudes iniciales.

En los siguientes apar tados analizaremos cada uno de ellos con detenimiento para facilitarle la aplicación a la situación de aprendizaje con sus alumnos.

 

Impartición de la Formación

  1. Escuchar activamente para detectar actitudes inadecuadas Debemos escuchar atentamente el discurso de las personas que tenemos en formación, para ser capaces de detectar qué actitudes muestran hacia aspectos relevantes de su puesto de trabajo y que pueden per-turbarles en su desempeño diario.

Generalmente, estas creencias harán referencia a algunos de los siguientes aspectos: las condiciones de trabajo que impone trabajar en al-gún sector de actividad concreto, la cultura de la organización y sus valores, aspectos relacionados con la planificación y organización del trabajo, aspectos relacionados con los estilos de dirección propios de los directivos y mandos intermedios, el compor tamiento de los compañeros entendido como cultura de la organización, el compor tamiento individual de algunas personas con las que tengan relación como clientes internos, los procedimientos de trabajo que establecen lo que deben hacer y cómo deben hacerlo, los clientes externos, el producto o ser vicio que ofrecen y cómo creen que éste es percibido por los clientes externos.

  1. Recogida de información sobre experiencias previas, modelos yfuentes de información que la persona considera para mantener una actitud

Independientemente de que las actitudes que las personas puedan expresar supongan un choque con su visión de las cosas, entienda que seguramente el mantenimiento de esta opinión por parte de las personas a las que está formando estará justificado por alguno de los siguientes aspectos:

  • Poseen información insuficiente para comprender y justificar determinadosaspectos de la organización, de las condiciones de trabajo, de las situaciones que se dan o del compor tamiento de las personas.
  • Han experimentado situaciones que han tenido un fuer te impactoemocional para ellos y que cobran relevancia frente a otras experiencias que pudieran apor tarles otra visión más realista y alternativa de la realidad.

 

Sea un formador excelente

  • Están expuestos con alta frecuencia al feedback de personas que valoran los acontecimientos desde una visión parcial y centrada sólo en sus propios intereses; esto les lleva a sensibilizarse en exceso con la percepción de la realidad de estas personas, ignorando otra información relevante.
  • Se han dejado imbuir de esas creencias por personas que actúan comomodelos relevantes para ellos.
  • Debido a algunos de los aspectos arriba citados, cometen generalizacionesexcesivas y distorsiones a la hora de estimar la frecuencia de ocurrencia de algunos acontecimientos, ya que les prestan una atención selectiva, ignorando otra información relevante, es decir, las personas siempre están atentas a que suceda justo lo que esperan y, sin embargo, les pasa desapercibida toda una serie de sucesos que también están aconteciendo pero se apar tan de sus expectativas.
  • Se han visto expuestos a situaciones para cuyo manejo no tiene habilidadessuficientes y han seleccionado aquella par te de la información que les permite interpretar la situación de tal manera que se reduzca su ansiedad ante ella y atribuir las causas de su fracaso atendiendo sólo a aspectos externos ajenos a sus capacidades y a su actuación en dicha situación.

3) Empatía

Empatizar con la vivencia que estas personas tienen de la situación es sin duda una de las habilidades más difíciles de poner en práctica, sobre todo si consideramos que probablemente, como formadores en el puesto de trabajo, nos sentimos personalmente implicados y afectados por las actitudes que otras personas puedan mostrar hacia las tareas propias de su puesto de trabajo. En algunos casos, el papel del formador como ca-talizador del cambio de actitudes en sus alumnos requiere de su capacidad de no enjuiciar a otras personas y desligar el rol que juega en la situación de aprendizaje del rol que desempeña habitualmente dentro de su organización, o incluso de sus creencias y actitudes personales.

 

Impartición de la Formación

Piense, sin ir más lejos, lo que podría suponer para un formador de color escuchar a un vendedor etiquetar a los clientes de otra raza como conflictivos o mentirosos. Cualquiera puede imaginarse el choque que esto supone para el propio formador. O, por ejemplo, imagine lo que puede suponer para un formador que habitualmente desempeña el puesto de jefe de depar tamento que un colaborador le exprese actitudes irresponsables o negligentes respecto a una tarea concreta.

Esperamos que estos dos ejemplos sean suficientes para sensibili-zarle con la impor tancia de la empatía como habilidad y de la necesidad de clarificar cuál debe ser el papel del formador en estas situaciones.

Ha de evitarse cualquier etiquetado de la actitud que expresa el alumno y tiene que desarrollar su capacidad de autocontrol para evitar que el alumno perciba el impacto negativo que lo que expresa puede haber tenido en usted; de otro modo, el alumno le percibiría como juez o parte egoístamente interesada en provocar un cambio en su manera de ver las cosas.

4) Ayudar a las personas a reinterpretar la situación de un modo más realista y adaptativo

Para ayudar a las personas a interpretar la situación de un modo alternativo más realista y adaptativo en su día a día, nos ser viremos de:

  • Información procedente de otras fuentes diferentes a las que esas personasestán expuestas día a día: información sobre el sector, sobre la planificación estratégica de la empresa, información obtenida de encuestas a clientes, información proveniente de otros puestos de trabajo, etc.
  • Información que les ayude a comprender por qué están interpretan-do lasituación del modo en que lo hacen, especialmente en relación con sus posibles experiencias pasadas.
  • Pruebas de realidad que les permitan comprender sus propios ses-gos,generalizaciones y errores de estimación.

 

Sea un formador excelente

  • Información que les ayude a detectar diferencias significativas entre ellos ylas personas que están tomando como modelos, sin atacar dichos modelos.

 

5) Proponer un cambio de valores, creencias, normas, comportamientos, etc. más adecuado

Proponer un cambio de actitud más adaptativo es, sin duda, delicado, ya que es impor tante que la persona no sienta que se cuestionan sus valores o creencias sino que se le sugiere el cambio como una opor tunidad de redefinir, o por el contrario reafirmar, dichos valores, creencias y normas.

Es impor tante plantearle la sugerencia da cambio utilizando mensajes yo del tipo “… me gustaría que intentaras recoger más información sobre por qué tus compañeros hacen lo que hacen. Atrévete incluso a preguntarles; puede que hasta descubras que tenéis más cosas en co-mún de las que esperabas. Es posible que ellos te estén percibiendo tan negativamente como tú les percibes a ellos y todos estéis pasándolo mal…”, “…yo creo que probablemente te sorprenderías de lo ama-bles que pueden ser los clientes si evitaras pensar automáticamente que cuando te chistan lo hacen como falta de respeto. Quizá sólo se trate de un modo de llamar tu atención que les ha dado resultado otras veces y en absoluto revela una actitud de superioridad hacia ti. Intenta no responder a eso y comienza a atenderles como si eso no hubiera sucedido, a ver qué pasa. Te darás a ti mismo una opor tunidad de cambiar la situación. Lo cual no significa que, si finalmente se demuestra que algún cliente se dirige a ti con mala educación, tengas que aguan-tarlo…”.

Es impor tante que la persona entienda el cambio como una opor tunidad de aprender más sobre sí mismo y sus capacidades y no como un cuestionamiento de sus valores, creencias y normas de conducta, etc.

 

Impartición de la Formación

  1. Analizar las ventajas e inconvenientes a corto y medio-largo plazoAnalizar con las personas las ventajas e inconvenientes que realmente supondría dicho cambio tanto a cor to como a largo plazo. A menudo, las ventajas de cambiar nuestras actitudes suponen un choque inicial con la manera de afrontar la situación a la que estábamos acostumbrados y las ventajas más notables no se dan hasta el medio o largo plazo.

 

Es casi imposible, como ya avanzábamos anteriormente, que una persona mantenga una actitud hacia algo que no le beneficia en absoluto.

Los beneficios a cor to plazo que las personas suelen encontrar al mantener una actitud negativa hacia algún aspecto de su trabajo suelen tener que ver con que realizan un esfuerzo menos, se sienten cómodas y tienen sensación de control sobre la situación, su actitud les hace sentirse eximidas de cier tas responsabilidades relacionadas con su puesto de trabajo, son aceptadas por algún grupo informal dentro de la organización, reducen su ansiedad al atribuir sus posibles fracasos a causas ajenas a sus propias capacidades y su compor tamiento.

Algunos de los perjuicios a cor to plazo que obtienen las personas al mantener algún tipo de actitud negativa hacia su trabajo suelen tener que ver con un aumento de la conflictividad con compañeros, jefes y clientes, frecuente emoción de ira y enfado al pensar erróneamente que lo que está sucediendo confirma sus creencias más negativas. A largo plazo, casi todo son perjuicios, ya que el mantenimiento de actitudes negativas hacia el trabajo aumenta considerablemente la carga de estrés laboral percibida por la persona.

  1. Reconocer a la persona su capacidad de decisión Reconocerle su capacidad de decisión, sobre todo en actitudes, que tiene que ver con compor tamientos difícilmente evaluables y controlables por sus responsables directos en su día a día. Cada uno de nosotros a lo largo de un día de trabajo toma toda una serie de pequeñas decisiones que tienen que ver con actitudes y de las que somos los únicos jueces; íntimamente, cada persona adulta es capaz de evaluar su propio compor tamiento sin culpabilizarse, sino simplemente intentando valorar egoístamente qué puede obtener de un cambio más positivo.
  1. Planificar una exposición a situaciones de dificultad gradual Sugerir a la persona una planificación de situaciones de dificultad gradual para que pueda llevar a cabo el cambio y desarrollar las nuevas habilidades para el nuevo modo de afrontar la situación.

 

Es impor tante controlar el tipo de situaciones en las que la persona va a poner en marcha el cambio para evaluar los resultados. Deberán ser situaciones en las que preveamos una alta probabilidad de éxito y para las que sintamos que la persona está ya capacitada en términos de habilidades y conocimientos. Es decir, nuestro primer objetivo no es que aprenda nuevas habilidades para nuevas situaciones sino que se aproxime a situaciones ya conocidas y tenga la opor tunidad de comprobar cómo afrontándolas de otra manera puede conseguir que se desarrollen así mismo de un modo diferente.

Es impor tante entrenar a la persona para que sea capaz de desviar su atención de aspectos de la situación o del compor tamiento de otros que antes interpretaba automáticamente de manera negativa y que considere diversas opciones antes de responder como lo hacía hasta ahora.

Una vez conseguido esto, intentaremos dirigir la atención de la persona en la situación hacia elementos o aspectos que puedan reforzar una visión alternativa y más positiva de la situación. Por ejemplo: “…te das cuenta, Ana… Aunque Luis hizo eso que tanto te molesta porque crees que lo hace con mala intención, cuando esta vez sonreíste, en lugar de poner te seria y no decir nada, él mismo ha iniciado una conversación. Parece ser que no hacía eso por ofender te. Puede ser simplemente que ni siquiera sepa que eso te molesta tanto. Seguro que ni se lo imagina. Es posible que no todo el personal de almacén sea tan maleducado como comentábamos el otro día… Quizá la próxima vez puedas intentar romper el hielo con Luis. Decías que era la persona que más te intimidaba, ¿no es 164

 

Impartición de la Formación

 

9) Anticipar dificultades y qué hacer en caso de que aparezcan A menudo, cuando una persona comienza a expresar actitudes diferentes a las que mantenía delante de otras personas puede encontrar una primera dificultad relacionada con la reacción de otros ante el cambio, así como de los propios sentimientos que el cambio le genere a la persona. Por eso es impor tante establecer figuras y momentos en los que solicitar ayuda para superar dichas dificultades. Algunos de los aspectos que debemos tener en cuenta casi en cualquier cambio de actitudes tienen que ver con:

  • Ayudar a la persona a anticipar y a afrontar la posible resistencia y ataquesde personas de su entorno que hasta ahora se veían be-neficiadas indirectamente por la actitud que la persona mantenía: puede ser el caso de compañeros, jefes, clientes o incluso de grupos informales dentro de la organización.
  • Ayudar a la persona a generar unas expectativas realistas respecto alcambio; es decir, lo más probable es que en las primeras situaciones en las que exprese nuevas actitudes o muestre nuevos compor tamientos ni siquiera se sienta cómoda, y debe aprender a afrontar esos primeros sentimientos de incomodidad, de sensación de resultar poco creíble, etc. como par te del proceso de cambio. La persona debe aprender a no esperar que las ventajas del cambio se den de manera inmediata. De hecho, sólo puede empezar a sabo-rearlas después de exponerse a varias situaciones, hasta que se vaya sintiendo poco a poco más segura y convencida. Es impor tante que la persona se dé un tiempo para reelaborar o reinterpretar la situación adecuadamente en su cabeza.

 

  1. Establecer medios de apoyo y evaluación que faciliten el proceso de cambio

Es impor tante establecer medios de apoyo y evaluación entendidos no como un modo de fiscalizar la actuación de la persona sino como un

instrumento para regular su propio cambio y para que la persona pueda autoadministrarse a fin de ser consciente de sus propios avances y resultados. Por ejemplo, llevar un registro personal del número de incidencias con clientes que ha resuelto sin derivarlas a un jefe directo o llevar un registro diario en su agenda de los días en los que realiza una planificación de tareas antes de empezar a trabajar.

  1. Agradecer a la persona su disposición o apertura al cambio antecualquier flexibilización de sus actitudes iniciales Basta con que alguien muestre su voluntad de cambio y premiar cualquier pequeño avance de la persona hacia la expresión de una actitud más deseable. A menudo el punto de enganche inicial será que alguien se exprese abier tamente en asociación con el modo en que actualmente está afrontando las cosas. En ese caso agradeceremos su sinceridad y comenzaremos a trabajar desde el análisis de los perjuicios que su actitud le está provocando a ella misma, a pesar de que aún se aferre a sus creencias fuer temente. A menudo, las personas, cuando se les propone este análisis, son capaces de apor tar bastante información de cómo han ido forjando sus propias actitudes, incluso aunque, a pesar de reconocerse en uno o varios de los enunciados propuestos, se sigan mostrando muy resistentes a desligarse de sus creencias y normas. En este caso basta con que se presten a una exposición gradual y que se muestren receptivas antes de dar información alternativa y suficiente para ir realizando nuevas apreciaciones en las situaciones a las que se vean expuestas.

Es muy impor tante que el formador sea sensible a lo cuestionador que puede ser el proceso de cambio para las personas, especialmente en lo que ellas entienden que tiene que ver con valores de orden ético o moral.

Es impor tante que la persona no se sienta condicionada ni manipulada en su proceso de cambio sino que tenga la posibilidad de ir experi-mentando por sí misma los beneficios del cambio.

Impartición de la Formación

Un ejemplo sobre cambio de actitudes

El ejemplo que se muestra a continuación tiene un valor ilustrativo. En ningún caso pretende representar a todas las organizaciones. Como ejemplo es válido; en la práctica se puede utilizar en cualquier contexto.

Es deseo y función de la dirección de cualquier organización que todos los profesionales asuman su papel dentro de la misma. Así pues, es deseable que las decisiones adoptadas por la dirección sean aceptadas, asumidas y apoyadas por todo el personal.

No obstante, esto no es así en ninguna organización. De hecho, es una utopía perseguir un objetivo tan ambicioso. Ahora bien, la cuestión es conseguir unos niveles de implicación que al menos contemplen unos mínimos que no incapaciten a la organización.

¿Cómo podríamos abordarlo?

En el desarrollo de nuestro trabajo, es habitual conocer las opiniones y percepciones que las personas tienen sobre su propia organización. Estas percepciones son reflejo de sus actitudes y, por lo tanto, de su compor tamiento laboral.

A menudo, comprobamos que las ideas que poseen denotan un desconocimiento sobre múltiples aspectos que pudieran parecer de “sentido co-mún”. Estos aspectos son vitales para comprender las decisiones que se van tomando en cada estamento de la organización y, por tanto, para implicarse con ellas.

Apar te del desconocimiento de algunos principios claves para entender el desarrollo de su organización, existen otra serie de conocimientos que, siendo erróneos o parciales, crean ideas falsas sobre el funcionamiento de la organización.

Estas ideas son de especial relevancia en tanto en cuanto pueden estar mediatizando el compor tamiento de la persona. Es decir, el compor tamiento de las personas dentro de la empresa viene en par te determinado por la percepción que tienen sobre ella. De igual manera ocurre con la percepción sobre los clientes, la percepción de los jefes de equipo sobre sus colaboradores, etc.

 

Deja un comentario

Tu email nunca se publicará.